Kering, l’histoire d’une transformation : distribution & luxe (2/3)

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De 1962 à 2015, Kering (ex PPR) est passé de négociant en bois à n°6 mondial du luxe. Comment cette transformation s’est opérée ? Qu’est ce qu’on peut apprendre de Kering? Cette analyse en 3 partie nous permettra de mieux comprendre le groupe, sa stratégie, son secteur et ses perspectives.

 

De 1962 à 1998, le groupe créé par François Pinault s’est solidement installé comme acteur de la distribution. Grâce à des opérations d’acquisitions, de cessions et de créations de marques/entreprises, Pinault Distribution, est devenue Pinault-Printemps-Redoute (futur Kering), spécialiste de la grande distribution spécialisée.

 

Dans la première partie de cette série d’analyse,  il a été montré que cette diversification fut le fruit d’un flair entrepreneurial exceptionnel.

Mais en 1999, Pinault-Printemps-Redoute s’invite dans le luxe en acquérant 49% de Gucci Group NV. C’est le début d’une nouvelle dynamique dans l’histoire de Kering.

 

Quelles sont les raisons ayant poussé Pinault-Printemps-Redoute à devenir acteur du luxe ?

 

En 1998, Pinault-Printemps-Redoute se porte bien. D’après le rapport annuel de cette année, tous les indicateurs sont verts. Le chiffre d’affairesss a cru de 21,5% et le résultat net de 26,7%.

Le groupe est numéro 1 de la distribution spécialisée en Europe. Ses 4 pôles d’activités, occupent des positions de leaders dans leurs secteurs respectifs :

  • la distribution Grand Public avec Le Printemps, Conforama, Redcats et Fnac (+37,6% en variation de résultat net)
  • la distribution professionnelle avec Rexel, Pinault Bois & Matériaux et Guilbert (+50,2%)
  • le commerce international avec CFAO (+11,7%)
  • les Services Financiers et le Crédit qui viennent en appui aux 3 pôles principaux.

 

La prise de participation du groupe dans le luxe peut sembler bizarre d’autant plus que toutes les opérations réalisées en 1998 laissent présager d’un renforcement dans la distribution spécialisée. La stratégie du groupe était clairement de devenir l'”un des premiers groupes mondiaux de distribution spécialisée et de service” (cf rapport annuel 1998) avec comme méthode un mélange de croissances interne et externe.

Mais elle répond à des raisons officielle et officieuse.

 

Officiellement, cette prise de participation avait pour objectif la construction d’un groupe de luxe multi-marques. Le métier de Pinault-Printemps-Redoute est la distribution spécialisée. Son objectif, avant cette prise de participation, est de devenir leader mondial de la distribution spécialisée.

Qu’est-ce que Gucci ? C’est un groupe spécialisé dans le prêt-à-porter de luxe. Le prêt-â-porter de luxe, c’est bien évidement les vêtements, les accessoires, la maroquinerie de luxe, etc. Mais c’est aussi et surtout de la distribution spécialisée de produits de luxes.

 

En effet, dans les années 1990, l’industrie du luxe a connu une crise de grave importance. Seul les mastodontes comme Louis Vuitton, Gucci, Hermès ont pu s’en sortir. Pour ce faire, ils ont été obligé de s’internationaliser (Asie, USA, Moyen Orient) et de gérer eux mêmes leurs distributions afin d’intégrer  les marges des distributeurs. Cette internationalisation et la gestion de la distribution ont fait de Gucci un groupe réalisant entre 60 et 65%  de son chiffre d’affairesss grâce à ses 131 boutiques propres. Le chiffre d’affairesss de Gucci se répartissant entre l’Asie (38%), l’Europe (30%) et les USA et le reste du monde (32%).

 

D’un point de vue stratégique, l’intégration de Gucci dans Pinault-Printemps-Redoute répondait aux objectifs de ce dernier de s’imposer comme acteur mondial de la distribution spécialisée. Voilà pour la raison officielle.

 

Officieusement, la prise de participation de Pinault-Printemps-Redoute dans Gucci est une conséquence de la forte rivalité entre François Pinault et Bernard Arnault, propriétaire de LVMH.

 

Fin des années 1990, Bernard Arnault a entamé une consolidation du secteur du luxe. En rachetant Louis Vuitton-Moët Hennessy, Céline, Christian Lacroix, Arnault entend créer un mastodonte du luxe, LVMH. Après plusieurs achats discrets, son groupe possède 39% de Gucci en 1999. Malgré sa taille et son importance, Gucci n’est pas à l’abri d’une OPA hostile par le groupe LVMH. Craignant de perdre le contrôle de leur entreprise, les dirigeants de Gucci partent à la recherche d’un repreneur qui pourra garantir leur indépendance. Ils ne veulent surtout pas tomber dans l’escarcelle de Bernard Arnault. Ce chevalier servant prend alors les traits de François Pinault. Les dirigeants du groupe lui propose 40% de Gucci, avec la possibilité d’obtenir la quasi totalité du capital dans les 5 ans. L’opportunité était trop belle. Contrecarrer les projets de LVMH tout en s’installant durablement dans le luxe, secteur en croissance. Pinault-Printemps-Redoute saute sur l’occasion. Voilà pour la raison officieuse.

 

On a alors une nouvelle orientation de Pinault-Printemps-Redoute, spécialiste de la distribution ET du luxe.

 

Quelles sont les conséquences de cette nouvelle orientation ?

 

A partir de 1999, le groupe va continuer ses opérations de d’acquisitions, cessions et prise de participations.

En 2005, Pinault-Printemps-Redoute change de nom pour devenir PPR. Voici l’état du groupe cette année.

PPR en 2005

 

Désormais le groupe n’a plus 4 pôles mais s’est réorganisé en 2 pôles : distribution grand public et luxe

 

De 2005 à 2013, PPR a cédé toutes ses activités dans la distribution. Cette série de cession a commencé avec MobilPlanet et s’est conclue avec l’entrée en bourse de la FNAC.

Parallèlement, PPR a acquis des marques sport et lifestyle.

 

Pourquoi PPR a cédé ses activités de distributions et acquis des marques sports et lifestyle ?

 

Comme l’a expliqué François-Henri Pinault, fils et successeur de François Pinault dans Harvard Business Review,  le groupe n’avait aucune cohérence exceptée son coeur de métier qui était la distribution. “PPR avait fini par devenir un conglomérat non pas pour réaliser un grand dessein, mais parce que mon père accumulait les acquisitions pour alimenter sa croissance” dit-il. Croissance qui a pour objectif de faire de PPR un leader mondial de la grande distribution spécialisée.

 

PPR  possédait un ensemble d’activités pour le moins éclectique. Nous produisions des matériaux de construction, nous possédions des magasins dans la grande distribution et des activités de vente par correspon­dance en Europe de l’Ouest et en Amérique. Nous avions fait l’acquisition de l’entreprise de luxe Gucci Group à travers une série de transactions commencée en 1999.” Dans ces conditions, il est impossible de réaliser des économies d’échelles vu la diversité des entreprises du groupe. Il est impossible d’optimiser toutes les activités du groupe vu que les problématiques de la vente de matériaux de bricolage et de bois ne sont pas celle du luxe et encore moins de la distribution de produits électroniques. PPR ne pouvait donc pas maximiser ses composantes et leurs rentabilités. Il fallait donc sortir de certaines activités voire d’un pôle.

 

Des 2 pôles, celui avec les meilleures perspectives est le pôle luxe. Que ce soit en terme de rentabilité ou en terme d’opportunités de croissance, le luxe est de loin une plus belle alternative à la grande distribution et répond au choix de l’internationalisation. Le choix est donc vite fait par le groupe.

 

Le secteur du sport est extrêmement dynamique. En 2012 par exemple, 246 milliards $ de biens et équipements sportifs ont été vendus (+3% sur un an) avec un taux de marge moyen de 12%. De plus les marques sports investissent  la mode (collaboration entre designers célèbres et marques de sports). Elles se comportent de plus en plus comme des marques de mode.

 

L’acquisition de Puma et d’autres marques sports et lifestyle par PPR fait donc sens. D’autant plus que ces autres marques (Volcom, Cobra, Electric et Tretorn) sont des marques avec un positionnement haut de gamme. PPR peut donc habiller pour le sport comme pour le travail, pour les occasions professionnelles comme personnelles. De plus, c’est dans l’ADN du groupe d’avoir au moins 2 pôles d’activités. Le tout en gardant un positionnement premium.

 

Les conséquences de cette stratégie parlent d’elles-même. Les ventes ont baissé de près de 60 % ( de 24,4 à 9,7 milliards €) mais les profits ont augment de 40%. L’internationalisation est devenue une réalité. La part de la France dans le chiffre d’affairesss du groupe est passé en 6 ans, de 41% à 4%.

 

Cette analyse du passage de la distribution vers la distribution ET luxe puis vers le luxe uniquement rappelle que le flair, caractéristique de PPR, est toujours un élément important. Il faut pouvoir sentir les opportunités et aller les chercher.

 

Outre le flair, le nouvel élément à retenir est la vision. Avec l’intégration de Gucci en 1999, devenir leader de la distribution spécialisée n’avait plus trop de sens pour PPR. Les activités étaient trop différentes. Il fallait donc définir une nouvelle vision, un but à atteindre, en conformité avec les activités les plus prometteuses tout en se reposant sur des acquis. Une vision entrepreneuriale claire est un garde fou. En se référant à elle, l’entreprise sait à chaque fois si elle est toujours sur le chemin qu’elle s’est fixée. Plus une vision est précise, plus son plan d’exécution est facile à mettre en oeuvre.

 

La vision de PPR est de devenir leader mondial de l’habillement premium et haut de gamme en ayant des marques complémentaires et en se basant sur son coeur de métier, la distribution. C’est beaucoup plus restrictif que devenir leader mondial de la distribution spécialisée. Et plus clair aussi.

 

“Poursuivez la vision, pas l’argent.” – Tony Hsieh

 

En 2013, PPR change de nom pour devenir Kering. Les dernières opérations de sorties de la grande distribution spécialisée (FNAC et La Redoute) sont menées. Désormais, le groupe ne compte que des marques de luxe et de sports et lifestyle.

 

La dernière partie va s’intéresser à la spécificité du luxe façon Kering, à l’analyse de ses résultats financiers des 5 dernières années ainsi qu’à la stratégie du groupe dans ses nouvelles activités.


Sources

Les EchosL’Expansion, Les guerres du luxe,  Kering

Gaël-Germain GODONOU

Geek, afro-réaliste, entrepreneur, passionné de stratégie et d'analyse financière, rêve de faire le tour du monde.

3 commentaires

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