Kering, l’histoire d’une transformation : focus sur le luxe (3/3)

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De 1962 à 2015, Kering (ex PPR) est passé de négociant en bois à n°6 mondial du luxe. Comment cette transformation s’est opérée ? Qu’est ce qu’on peut apprendre de Kering? Cette analyse en 3 partie nous permettra de mieux comprendre le groupe, sa stratégie, son secteur et ses perspectives.

 

De leader de la grande distribution à acteur mondial du luxe,  l’histoire de Kering est celle d’une transformation sur fonds d’acquisition et de cessions.

Aujourd’hui, le groupe se compose comme suit :

Pôles Luxe Sport & lifestyle Autres
Marques

Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent, Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Christopher Kane, McQ, Stella McCartney, Tomas Maier, Sergio Rossi, Boucheron, Dodo, Girard-Perregaux, JeanRichard, Pomellato, Qeelin et Ulysse Nardin

Puma, Volcom, Cobra, Electric et Tretorn

Tanneries Périers, France Croco, Ginori et Caravel

 

La dernière partie cette analyse sera constituée d’une mini-étude financière et de l’analyse de la stratégie du groupe. En clair : quelles sont les résultats de Kering suite à son passage dans le luxe et le sport & lifestyle ? Quelle est la stratégie du groupe ? Y a-t il cohérence entre les finances et la stratégie ?

 

Comment Kering évolue dans le luxe ?

 

Analyse financière de Kering sur les 6 dernières années

 

L’étude des performances financières de Kering se fera sur les 6 dernières années afin de brasser un spectre relativement large incluant la période ou Kering n’était pas encore uniquement concentré sur le luxe. Cette étude se focalisera sur l’analyse du résultat d’exploitation (RE) et des investissements. Elle sera basée sur les documents financiers de Kering de 2009 à 2015.

 

i. Analyse du résultat d’exploitation

 

Le résultat d’exploitation (RE ou encore résultat opérationnel) est la différence entre les produits d’exploitations (revenus provenant directement de l’activité normale de l’entreprise) et les charges d’exploitations (sorties de ressources liées à l’activité normale de l’entreprise : loyers, salaires, achats de matières premières, etc). L’analyse des composantes du RE est importante car une entreprise doit être capable de générer du seul fait de ses activités normales.

Durant la période de référence, le chiffre d’affaires (CA) de Kering et son résultat d’exploitation ont évolué de la manière suivante.

En effet, durant cette période, Kering a cédé ses dernières activités (introduction en bourse de la FNAC, cession de la Redoute, cession de Surcouf, etc) qui ne sont pas du luxe ou du sport & lifestyle. C’est la raison de la chute du chiffre d’affaires de 2009 à 2012. Dans la même période, le groupe a racheté ou pris des participations dans de petites entreprises de luxe et du sport. Leurs CA sont alors inclus dans les éléments financiers de Kering. Ce qui explique la remontée du CA à partir de 2012.

 

Néanmoins le résultat d’exploitation de Kering a connu un croissance constante durant cette période. Pour comprendre comment ça se fait, observons les charges d’exploitations  par rapport au CA de Kering durant cette période. Les charges d’exploitations sont composées des coûts des ventes (achats de matières premières, stockage, distribution, etc), les charges de personnel (salaires, bonus, indemnités, etc) et les autres charges opérationnels courantes (marketing, électricité, brevets, etc.)

Kering gère bien ses charges d’exploitation. Une diminution du chiffre d’affaires correspond une diminution des charges ; et une augmentation du CA, une augmentation modérée des charges surtout dû aux coûts de ventes.

 

La diminution du chiffres d’affaires et des charges s’expliquent comme souligné plus haut par la cession de sociétés du groupe.

 

Kering est un groupe qui produit et surtout vend. Normalement une augmentation de son CA donc de ses ventes, doit entrainer une augmentation non pas modérée mais proportionnelle des charges principalement des coûts de ventes. Cette augmentation modérée s’explique par l’acquisition en 2013 de participations majoritaires des tanneries : France Croco et Tanneries de Périers. Ces participations permettent de sécuriser les approvisionnements en peaux précieuses, éléments essentiels à l’industrie du luxe.

 

Egalement, le groupe a, en 2012 créé une société commune avec Yoox pour distribuer ses produits sur Internet. En 2014, Kering a décidé de réintégré en son sein la chaine de valeur de ses activités en lunetteries. Toutes ces décisions visent à réduire les intermédiaires, donc participent à baisser les coûts de ventes.

 

Le groupe arrive à dégager des revenus constants de son activité normale en ayant une bonne maitrise de ses charges.

 

Mais pour réaliser des résultats positifs, une entreprise se doit d’investir. Quelle est la politique d’investissement de Kering ?

 

ii. Analyses des investissements

 

Pour analyser les investissements de Kering, il suffit de comparer le montant des investissements et le montant des dotations aux amortissements suivant les règles suivantes et vérifier la cohérence de l’analyse du RE:

Règles d’évaluations des investissements
> Dotations aux amortissements  = Dotations aux amortissements  < Dotations aux amortissements
Investissements Augmentation de la capacité de production, de ventes Maintien/Remplacement Désinvestissement

Entre 2009 et 2011, le groupe maintient à peine se capacité de production. Ceci s’explique par le fait que c’est la période où les cessions d’entités non luxe et sport & lifestyle se font. Dans le même temps, des rachats de sociétés se font. Ce qui en quelque sorte créé un équilibre.

 

A partir de 2011,  les investissements sont environ le double de la dotation aux amortissements. Kering augmente massivement sa capacité de production et de ventes. Mais le taux moyen de croissance des investissements entre 2011 et 2014 est de 37%. Le taux moyen de croissance du CA quand à lui est de 8% sur la même période. Vu la large différence entre les 2 taux, il semble y avoir une incohérence. Néanmoins en étudiant les documents financiers, il est indiqué que le pôle luxe pèse environ 2/3 des résultats de Kering. Afin de diminuer cette dépendance, le groupe a engagé un plan de redressement de la rentabilité du pôle sport & lifestyle qui passe par des investissements important, notamment dans Puma. En outre, le métier historique de Kering est la distribution. Et le groupe s’est engagé dans un plan visant à augmenter son réseau de distribution en propre, conformément à sa volonté de réduction des intermédiaires. Ce qui explique la part élevée des investissements par rapport aux dotations aux amortissements.

Pour maitriser ses charges dans le présent et également dans l’avenir, et ceci afin de continuer à dégager plus de résultats de son activité courante, Kering investit dans le pôle sport & lifestyle, maillon faible du groupe et dans l’accroissement du nombre de ses boutiques.

 

Quelle est la stratégie de Kering ?

 

Au regard de ces informations, la stratégie de Kering peut être extrapolée. Des précédents articles, de l’analyse du RE et des investissements, et des documents financiers, on sait que :

  • Le métier traditionnel de Kering est la distribution. Des emplacements à la négociation des loyers, le groupe a une expertise pointue de la distribution.
  • Pour dégager plus de résultats, Kering essaie au maximum de contrôler ses charges, notamment coûts de ventes.
  • Le nombre de boutiques est en croissance.
  • Les dernières acquisitions de Kering sont constituées soient de marques ayant une réelle spécificité. Brioni, par exemple, est spécialisée dans les costumes sur mesures pour hommes et a ses propres ateliers. Le joaillier “prêt-à-porter” Pomellato a également ses propres ateliers.
  • En outre, le groupe a noué des partenariats avec différents centres de formations spécialisés dans le luxe. Ce qui a terme permettra d’avoir le personnel le mieux formé et d’en réduire les charges.

 

La stratégie de l’ancien PPR peut être résumée en 5 mots : la liberté dans un cadre.  Il veut s’imposer en construisant des marques se complétant entre elles et permettant de mutualiser leurs ressources (ateliers, fournisseurs, etc.) et, en formant ses futurs collaborateurs. Dans le même temps, il met à disposition son expérience dans la distribution. Les consommateurs de luxe et de sport & lifestyle sont souvent à la recherche d’expériences, d’authenticité. Et les marques du groupe ont une identité forte. Elles doivent donc rester autonomes afin  de continuer à délivrer expérience et authenticité.

 

En d’autres termes, Kering rachète des marques à forte spécificité et fort potentiel de croissance et s’occupe de détails pour elles (logistique, marketing, achats, etc) afin qu’elles se concentrent uniquement sur la production de résultats. Un groupe au service de ses composantes. Cette stratégie est cohérente avec la mini-analyse financière réalisée plus haut.

Pour résumer, flair, vision et service des collaborateurs sont les principes de bases de Kering. Le groupe se sert de son flair pour saisir les opportunités. Sur cette base, il se construit une vision  et pour l’atteindre il facilite les tâches de ses collaborateurs en se mettant au service de ses entités. C’est comme ça, une entreprise passe de la distribution de bois pour devenir acteur mondial du luxe.

 

“Rendre service aux autres, c’est se rendre service à soi-même”

Gaël-Germain GODONOU

Geek, afro-réaliste, entrepreneur, passionné de stratégie et d'analyse financière, rêve de faire le tour du monde.

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