Better Place : récit d’un échec (3/3)

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Dans son morceau 0 to 100, le rappeur Drake dit qu’il est parti de rien (0) pour arriver au succès (100).  C’est l’inverse de Better Place qui est passée de 100 à 0.

De 2008 à 2013, cette société a eu :

  • l’appui du gouvernement israélien
  • un partenariat avec Renault
  • l’appui de solides investisseurs comme la banque Barclay’s

Malheureusement, elle a terminé son existence par un dépôt de bilan.

 

Comment une société avec de tels avantages peut finir sur un cuisant échec ? C’est ce que Max Chafkin, journaliste américain, explique dans un long article pour le magazine Fast Company.

Après la 1ère partie et la 2ème partie, voici la dernière partie des étapes ayant conduit à l’un des échecs les plus spectaculaires de ces derniers années.


Etape 5 : Semer le doute chez vos collaborateurs

La crise éco-financière de 2008 entraina une crise profonde dans l’industrie automobile. Après avoir racheté un GM au bord de la faillite, l’Etat américain initia un programme de relance et d’investissements dans l’industrie automobile, y compris les automobiles vertes. Malheureusement, Better Place ne bénéficia pas de ce programme. Pas que l’administration Obama ait vu les failles de Better Place. Mais l’entreprise israélienne n’avait pas de partenariats avec aucun constructeurs automobiles américains. Et vu comment elle avait traité GM et d’autres, ça ne risquait pas d’arriver.

 

Cependant l’intérêt des investisseurs privés ne faiblit pas. En 2010, il leva 350 millions de $. En tenant des des précédentes levées de fonds, compte du partenariat avec Renault et des facilités accordées par l’Etat israélien, Better Place était désormais valorisé à plus d’1,5 milliards de $.

 

Fâché et déçu de ne pas avoir l’aide des USA, Agassi décidait de déménager le siège de Better Place en Israel. Une décision pas si illogique puisque du fait de l’éclatement des bureaux, de l’ambition internationale et de la mauvaise organisation, l’entreprise dépensait 7 millions de $ chaque année, rien qu’en billets d’avions.

Mais, au lieu de rejoindre l’équipe présente en Israel, il emménagea dans de nouveaux locaux beaucoup plus luxueux et confortables que ceux de l’équipe local. Il embaucha sa nouvelle petite amie et quelques proches. Better Place qui était connu pour sa méritocratie, perdit l’un des rares avantages qu’il avait. La passion et l’envie des collaborateurs. De hauts dirigeants démissionnèrent, dont le directeur financier et le directeur général.

En faisant cela, Shai Agassi sema le doute dans l’esprit de ses collaborateurs. Ne se sentant plus à l’aise et doutant de la confiance et de l’implication, ces derniers se mirent à démissionner. Sachant que les employés sont l’un des actifs les plus important d’une entreprise, ce fut une erreur monumentale.

 

Etape 6 : La réponse à des coûts élevées ? Des coûts encore plus élevés.

En Février 2010, Better Place ouvrit une sorte de parc d’attraction dans la zone industrielle de Tel Aviv. Ayant couté au moins 5 millions de $, l’endroit était construit, comme par hasard, dans un ancien centre de stockage et de distributions de produits pétroliers.

 

L’endroit était composé d’une piste où les visiteurs pouvaient tester des prototypes, une salle de cinéma fait de 30 sièges de voitures anciennes avec un écran super géant et une représentation holographique à taille réelle de Shai Agassi.

 

Salle de cinéma Better Place

Plus de 100 000 personnes visitèrent l’endroit : écoliers, touristes, officiels américains et israéliens, etc. Environ 30 000 personnes discutèrent avec des commerciaux de Better Place et remplirent des formulaires. Ces formulaires indiquaient leurs intentions d’acheter une auto qui ne sortirait que dans 2 ans et dont le prix n’était pas encore connu. Finalement l’endroit ne rapporta pas plus d’argent qu’il n’en coûta.

Nous pensions que nous pouvions tout faire nous même et mieux

Pendant ce temps, au lieu de coûter 30 millions de $, le réseau de chargeurs coûta finalement 80 millions de $. Le système de navigation quand à lui revint à 60 millions de $.

Des actions auraient pu être mises en place pour éviter cette saignée financière. L’argent aurait pu être conservé en nouant des partenariats avec GM par exemple pour profiter de leurs technologies de recharges au lieu d’en créer de nouvelles. Ou encore en externalisant/supprimant les départements ventes et services après ventes vu qu’aucun produit n’était encore vendu.

 

En attendant la première vente en Janvier 2012, Better Place perdait plus de 3 500 000 $ par semaine.

Selon un ancien membre du conseil d’administration, “nous pensions que nous pouvions tout faire nous même et mieux”.

 

Etape 7 : Quand tout échoue, passer à la technique de la terre brûlée

Durant les 2 premiers mois, Better Place a vendu à peine 100 véhicules. La plus part à ses employés. La raison d’après un dirigeant du département marketing, c’est que “les gens attendaient des automobiles à bas prix”.

En juin, la situation était toujours aussi inquiétante. Après avoir été quasi écarté de l’entreprise, Agassi réussit à rester au contrôle. Mais sa chance finit par tourner.

 

Shai est passé de la personne qu’Idan aimait le plus, à celle qu’il détestait le plus

Israel Corp, le conglomérat d’Idan Ofer était côté en bourse. Ce qui implique que les entreprises dans lesquelles Idan Ofer et son conglomérat avaient investi devaient se faire auditer. Ce n’était donc plus qu’une question de temps avant que les failles énormes de Better Place ne soient rendues publiques. D’autant plus que l’entreprise avait commencer à vendre. Des audits préliminaires furent réalisés. “Shai est passé de la personne qu’Idan aimait le plus, à celle qu’il détestait le plus. Il s’était rendu compte qu’il était manipulé depuis des années”.

 

Néanmoins dans un souci de stabilité, au lieu de le renvoyer, Ofer proposa à Agassi le poste de président non exécutif. Avec son refus, la seule solution envisageable était de le renvoyer. Après son limogeage, Agassi ne revint plus à Better Place, ni ne s’intéressa de près ou de loin à l’entreprise et son devenir.

 

Le nouveau CEO nommé fut le dirigeant de Better Place Australie, Peter Thornley. Dès son entrée en service, il pointa l’absence d’organisation et le manque de discipline dans toute l’entreprise. En effet, l’une des derniers décisions d’Agassi fut de mettre en place des contrats incluant des pénalités avec des partenaires. Et ceci avec l’accord du conseil d’administration qui connaissait la précarité de la situation. Ainsi pour rompre un seul contrat, Better Place devrait payer 80 millions de $.

Juste pour faire face aux pénalités, Better Place devrait vendre 30 000 voitures avant la fin de l’année. Nous étions en Novembre 2012 et l’entreprise en avait vendu jusque là 500. La seule solution d’après Thornley était de 1) lever plus de fonds pour faire face aux urgences, 2) s’implanter dans de nouveaux pays.

 

Au lieu de cela, Thornley est renvoyé 4 mois après sa prise de commande. Le CEO suivant ferma les bureaux australiens et décida de se concentrer uniquement sur Israel et le Danemark.

Ce qui n’empêcha pas Better Place de déposer le bilan en mai 2013.

D’après Brian Blum, un des rares propriétaires de véhicules Better Place, “c’est une honte parce que les voitures marchaient très bien”.

 

Etape 8 : Ne montrer aucun remord.

Quelques années après, Shai Agassi refuse toujours de s’exprimer sur le sujet.

“Je suis certain qu’il trouvera le moyen de se réinventer, de trouver la prochaine grande idée” dira Saul Singer co-auteur d’Israel, la nation start-up et ami d’Agassi.

Ceci dit, Agassi n’a pas quitté entièrement l’espace public. Récemment, il a publié sur Linkedin une série d’articles dans laquelle défendant sa vision de l’avenir des automobiles. Il y suggère notamment à la vile de Detroit et à ses ténors de l’industrie automobile d’offrir à un bas prix des véhicules électriques. Ils gagneraient de l’argent en créant un réseau de chargeurs. La plupart des arguments semblent provenir de l’étude ayant donné naissance à Better Place. Mais nulle part  dans ces articles, il ne fera mention de son ancienne entreprise.

Agassi n’est pas le seul à croire à la pertinence du projet malgré l’échec patent de celui ci. La plupart des collaborateurs de Better Place continue de penser la même chose.


C’est ainsi que mourut Better Place après avoir été valorisé à plus d’1 milliard de $. Il a suffit juste à l’entreprise de

 

  1. Célébrer sa victoire trop tôt
  2. Se lancer de manières précoce et à de nombreuses reprises
  3. Penser local et global simultanément
  4. Multiplier les promesses intenables
  5. Décontenancer les collaborateurs en semant le doute
  6. Dépenser plus quand on dépense déjà trop
  7. Prendre des décisions inconsidérées au regard de la situation
  8. Ne montrer aucun remord.

 

Le projet Better Place en lui même n’était pas mauvais et la technologie fonctionnait très bien de l’avis des consommateurs.. Même s’il eu fallu quelques pivots. La preuve, Tesla cartonne.

 

L’échec de Better Place est la preuve ultime que l’humain est le facteur le plus important d’un projet. Qu’importe que le produit marche bien, qu’il y ait de l’argent, que vos partenaires soient impressionnants. Le plus important, c’est les hommes capables de le mettre en oeuvre.

 

“L’humain est supérieur au projet”

Gaël-Germain GODONOU

Geek, afro-réaliste, entrepreneur, passionné de stratégie et d'analyse financière, rêve de faire le tour du monde.

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