Better Place : récit d’un échec (2/3)

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Dans son morceau 0 to 100, le rappeur Drake dit qu’il est parti de rien (0) pour arriver au succès (100).  C’est l’inverse de Better Place qui est passée de 100 à 0.

De 2008 à 2013, cette société a eu :

  • l’appui du gouvernement israélien
  • un partenariat avec Renault
  • l’appui de solides investisseurs comme la banque Barclay’s

Malheureusement, elle a terminé son existence par un dépôt de bilan.

 

Comment une société avec de tels avantages peut finir sur un cuisant échec ? C’est ce que Max Chafkin, journaliste américain, explique dans un long article pour le magazine Fast Company.

Après la 1ère partie, voici la 2ème partie des étapes ayant conduit à l’un des échecs les plus spectaculaires de ces derniers années.


Etape 2 : Se lancer précocement … plusieurs fois

 

L’un des premiers investisseurs de Better Place était Michael Granoff. Il aida Shai Agassi à rencontrer Idan Ofer, président d’Israel Corp, le plus gros conglomérat israélien.

Agassi et Granoff rencontrèrent Ofer l’été 2007.  Durant les échanges, Agassi expliqua que Better Place suivrait le modèle mis en place par l’industrie téléphonique en Occident.  Better Place fournira le hardware (ici les voitures) à un prix défiant toutes concurrences. L’entreprise gagnera de l’argent en vendant des abonnements à son réseau de chargeurs et à ses services. Better Place, selon son fondateur, pourrait devenir la première entreprise à valoir 1000 milliards de $. Bien que peu convaincu par le projet, Idan Ofer fut séduit par le charisme et l’assurance de Shai Agassi.

 

Après avoir investi 100 millions de $ via Israel Corp, il injecta 30 millions de $ de sa fortune personnel. Granoff quand à lui, en partenariat avec un fonds d’investissement et la banque Morgan Stanley injectèrent 70 millions de $. Tout ceci grâce à la force de persuasion d’Agassi.

 

Pour célébrer ces investissements, Shai Agassi organisa une  conférence de presse aux Etats-Unis. L’artillerie lourde fut de sortie. Animations 3D présentant le produit, boissons, hôtesses, etc. On aurait dit un lancement de produit. Selon un investisseur présent, “Je ne savais pas que nous nous lancions si tôt. La société avait à peine une dizaine d’employés. Tout ceci était bizarre.”

3 mois plus tard, une seconde “conférence-lancement” fut organisée en Israel. Agassi affirma aux médias que les voitures de Better Place se vendrait “environ 2 fois moins chers que les véhicules traditionnels”. Alors que Better Place et son partenaire Renault ne s’étaient pas encore entendues sur le prix de ventes.

 

Ainsi, avant même d’avoir vendu un seul produit, fait des tests, engagé des employés ou pérenniser les partenariats existants  les projecteurs étaient braqués sur l’entreprise du fait “des conférences-lancements” et des affirmations de Shai Agassi.

 

Pour Gadi Amit, dont l’entreprise a conçu les bornes de recharges de Better Place, l’un des défauts de Shai Agassi est qu’il “sur-rationalise les choses et donc ne comprend pas les liens culturels et humains”. Le postulat central du business model, qui était que les gens allaient prendre l’abonnement aux réseaux de chargeurs et les services, était dès le départ faux. “Les gens aiment leurs Iphones, par leurs opérateurs mobiles.”

 

Etape 3 : Penser local et global … en même temps

 

Une des explications de l’échec de Better Place pourrait être son énorme levée de fonds. “Si Shai avait levé 50 millions au lieu de 200 millions de $, cela nous aurait forcé à faire plus attention” dira Ziva Patir, vice-présidente chargé des relations publiques. Au lieu de cela, Agassi avait de l’argent pour penser à tout et n’importe quoi à la fois.

Shai Agassi avait déjà des projets à l’international dès le début. “Si le Gouvernement polonais voulait faire des lois pour promouvoir les véhicules électrique, je devais m’assurer qu’elles avantagent Better Place” dira l’ancienne vice-présidente.

 

Qu’un cadre supérieur doive faire la cour à des officiels d’un pays au nom d’une entreprise ne gagnant pas encore d’argent, pays dans lequel l’entreprise n’est pas encore présente, est d’un ridicule total. Mais ce n’était que le début. Agassi engageait des groupes distincts de managers aux USA et en Israel, ainsi qu’en Australie et au Danemark, pays dans lesquels Better Place voulait s’implanter. Les entités australienne et danoise étaient indépendantes du siège, devant gérer elles même leurs financements et leurs partenariats.

 

Des démos étaient prévus en Chine, au Japon et à Hawaï. La preuve que l’organisation de l’entreprise était mauvaise : le département Recherche & Développement installé en Israel et ayant un dirigeant, devait rendre compte à Agassi aux USA. L’organigramme était si complexe que l’entreprise a fait appel à des consultants pour y voir clair. D’après Shelly Silverstein, ancienne des ressources humaines, Better Place a été conçu dès le départ comme un conglomérat.

 

Parlant de l’organigramme, il n’y avait aucun spécialiste des transports dans l’entreprise, aucun individu connaissant le secteur de l’intérieur, aucun cadre ayant de l’expérience dans l’automobile.

 

Penser local et global à la fois, et ne pas recruter des spécialistes du domaine, assurément c’est le chemin de l’échec.

 

Etape 4 : Des promesses, encore des promesses

 

Better Place devait construire des batteries remplaçables et les ordinateurs de bords tandis que Renault fournirait des automobiles compatibles. Une question restait : quel serait le moyen le plus efficace pour recharger les batteries ?. Dans une interview au magazine Wired, Agassi apporta la réponse à cette question : un bras robotisé qui se connectera à la voiture ! “En 2008, nous utilisons des cables. En 2010, des bras robotisés et en 2012 des bras robotisés intelligents qui se connecteront tout seuls. Pour les chargeurs à domicile, nous offrons les cables gratuitement. Ceux qui voudront des bras robotisés, paieront 500 $ l’unité sachant que chaque bras robotisé coutera 250 $ à fabriquer”.

Ce passage est la preuve de la mégalomanie de Shai Agassi. Même de nos jours, une simple unité de recharge avec cable coute 700$. Le bras robotisé, facilement quelques milliers de $. Cette idée fut rapidement abandonné.

 

Dans le même genre, Agassi montra au journaliste un sms qu’il avait envoyé à un constructeur automobile concernant le Danemark. “Je me prépare à vendre mes voitures à 20 000 $ sur un marché où vous vendez les vôtres à 60 000$. Combien avez-vous prévu de vendre cette année? parce que je vous conseille de revoir vos plans.”

 

Renault était le seul partenaire industriel de Better Place. Laissons donc de côté qu’Agassi insultait un partenaire potentiel et intéressons nous aux chiffres. Les voitures électriques étaient loins d’être aussi accessible qu’Agassi le disait. Le contrat de partenariat avec Renault indiquait un prix de vente de 32 000 $ par automobile. Sans compter l’abonnement aux services et au réseau de chargeurs. Finalement les voitures Better Place seront vendu à 37 000 $ l’unité au Danemark, prix de la batterie non compris. En Israel, ce sera  35 000 $ après déduction des subventions + 12 000 $ l’abonnement de 4 ans au réseau et aux services de Better Place.

 

Cherchant d’autres partenaires industriels, Agassi par l’intermédiaire de Granoff, rencontra des dirigeants de General Motos (GM) à Detroit. Certains employés de GM étaient sceptiques par rapport aux projections de Better Place. “Il a fallu 15 ans à la Toyota Prius pour avoir 1,5% du marché américain. Et la Prius est considérée comme un succès.” dit l’un d’eux. “Vous devez avoir de solides avantages compétitifs pour être aussi sûr de vous”.

Dans l’immédiat, la Chevrolet Volt, véhicule hybride de GM devait sortir bientôt. Mais son architecture ne rendait pas compatibles les batteries remplaçables de Better Place. Les dirigeants de GM avaient une proposition. Et si au lieu de fournir des batteries, Better Place construisait et gérait le réseau de chargeur pour la Volt aux USA  ? Agassi s’opposa totalement à cette idée. “La prochaine fois que nous nous verrons, ce sera à notre siège et nous aurons une plus grosse capitalisation boursière” dit-il à Michael Granoff à la sortie du rendez-vous.

 

Donc en plus de faire des promesses intenables, Agassi regardait de haut des dirigeants d’une industrie dans lequel il était totalement nouveau.

 

La hâte engendre en tout l’erreur, et de l’erreur sort bien souvent le désastre.” – Hérodote

 

 Des lancements précoces, la poursuite de plusieurs lèvres à la fois et la prise d’engagements intenables : tout ceci est suffisant pour mettre à terre une entreprise normale. Mais Better Place n’est pas une entreprise normale. La suite dans la dernière partie.

Gaël-Germain GODONOU

Geek, afro-réaliste, entrepreneur, passionné de stratégie et d'analyse financière, rêve de faire le tour du monde.

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